績效管理的核心價(jià)值
絕大多數(shù)的中國企業(yè)把績效管理僅僅當(dāng)作獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的工具，即論功行賞，論罪行罰。這個(gè)貌似正確的觀點(diǎn)，其實(shí)很難經(jīng)得起深入推敲。因?yàn)槿瞬皇呛唵蔚膭?dòng)物，不是喂飽了、吃好了就會(huì)玩兒命去干活。人是有自尊和復(fù)雜心理活動(dòng)的高級靈長類動(dòng)物，單單給夠錢還不行，如果給錢方式不合理，或者忽略金錢之外的其他需求，都無法達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。因此，績效評價(jià)結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益緊密掛鉤，只是績效管理的初級階段，距離領(lǐng)導(dǎo)者期望達(dá)到的效果還差得遠(yuǎn)。
再往上走一步看，小部分企業(yè)已經(jīng)達(dá)到華為2000年前后的水平，它們開始明白績效管理更重要的目的是促進(jìn)績效改進(jìn)。也就是說，獎(jiǎng)懲不是目的，只是手段之一(記住，且不是唯一的手段)，績效管理的目的是通過有效的衡量來促進(jìn)企業(yè)組織與個(gè)人績效的改進(jìn)。這就是平衡計(jì)分卡發(fā)明者羅伯特·卡普蘭先生的那句名言：無法衡量，也就無法管理。通過建立客觀、公正的衡量尺度，可以實(shí)現(xiàn)對績效目標(biāo)更好的管理和持續(xù)的改善。結(jié)論就是，除了獎(jiǎng)懲，你還要有績效過程輔導(dǎo)和績效結(jié)果改善的具體行動(dòng)方案。
走到這里，就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了中國企業(yè)里程碑式的進(jìn)步。但即便如此，對績效管理真正目的的理解也依然不夠深刻。繼續(xù)創(chuàng)根問底，關(guān)鍵的問題就會(huì)出現(xiàn)—績效改進(jìn)的原動(dòng)力在哪里?如何才能從根本上建立自我驅(qū)動(dòng)的績效成長機(jī)制?
這才觸及績效管理的本源——通過最恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾砟Ｊ剑ぐl(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，讓他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而長期不懈地奮斗。也就是說，績效管理的根本目的是將企業(yè)的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。當(dāng)個(gè)體成為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主動(dòng)分子時(shí)，績效管理才能釋放出最大的能量，發(fā)揮出企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的威力。
單純績效管理的缺陷與不足
但無論是KPI也好，OKR也罷，都存在三個(gè)基本缺陷。
偶然因素
大家都有走運(yùn)和背運(yùn)的經(jīng)歷，運(yùn)氣好的時(shí)候，一次無意的溝通就能促成一筆生意或者某個(gè)目標(biāo)的達(dá)成；而運(yùn)氣差的時(shí)候，煮熟的鴨子也會(huì)飛掉。偶然因素在績效評估上的主要表現(xiàn)就是原本能力有限的員工卻被“天上掉下的餡餅”砸中，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績的翻轉(zhuǎn)；反之亦然，能力超強(qiáng)的員工，也會(huì)偶然遇到“天上下冰雹”的情況，業(yè)績慘不忍睹。因此，績效評估結(jié)果不一定能反映出這個(gè)員工的真實(shí)水平，而據(jù)此來提拔一個(gè)人，平均差錯(cuò)率會(huì)達(dá)到20%~30%。
領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)因素
請大家先思考這樣一個(gè)問題：一個(gè)員工承擔(dān)的工作越重要，領(lǐng)導(dǎo)的參與度會(huì)越大還是越小?答案顯然是：通常情況下，參與度更大。因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)嚴(yán)重失誤，就會(huì)對企業(yè)造成重大損失。上級主管格外關(guān)注甚至在關(guān)鍵時(shí)刻親自操刀都在所難免。
在華為工作的最后階段，我曾經(jīng)負(fù)責(zé)過一項(xiàng)公司級的重大項(xiàng)目。項(xiàng)目中一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的突破，需要得到國家有關(guān)部委高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。這個(gè)時(shí)候，我在政府關(guān)系能力上的短板就暴露出來了。任正非看在眼里，于是親自安排相關(guān)人員大力協(xié)助，在他的親自問下,項(xiàng)目順利完成。
現(xiàn)在回想起來，我雖然是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，但任正非對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)其實(shí)才是最大的。但身為企業(yè)的最高管理者，他自然不會(huì)和下屬去爭搶功勞，業(yè)績最終還是全部算到我和項(xiàng)目成員身上。
由此可見，領(lǐng)導(dǎo)的參與度有時(shí)會(huì)直接影響績效指標(biāo)的完成情況和偶然因素一樣，均無法代表員工的真實(shí)水平。
崗位重要性因素
一個(gè)企業(yè)中，不同崗位工作難度的差別巨大。有些基礎(chǔ)性崗位，不需要太突出的能力就能做出優(yōu)秀的成績；也有一些重要崗位，即使員工能力不差也很難在業(yè)績上做出亮點(diǎn)。
我認(rèn)識(shí)一個(gè)人，他所在企業(yè)的總部設(shè)在北京，而這家企業(yè)之前跟我們也有過合作。他只是一個(gè)基層員工，經(jīng)過多年力,被提拔成了公司中層。
有一次，他陪同領(lǐng)導(dǎo)到深圳考察，約我見面。見面之后我才知道，他剛剛被提拔成為公司高管。出于職業(yè)習(xí)慣，我問他：“領(lǐng)導(dǎo)為什么會(huì)提拔你?”他說剛剛接到任命的時(shí)候，他自己也覺得很奇怪，就去問自己的領(lǐng)導(dǎo)：“為什么我業(yè)績第一的時(shí)候沒有被提拔，現(xiàn)在的業(yè)績中規(guī)中矩反而得到了晉升呢?”
他的領(lǐng)導(dǎo)回答道：“你業(yè)績很好的時(shí)候，行業(yè)也非常走俏，不只是你，其他人的業(yè)績也非常不錯(cuò)。但是，后來在行業(yè)極其不景氣的階段，你依然能保持中等的業(yè)績，這就是能力的體現(xiàn)了。作為一個(gè)公司高層，最重要的不是個(gè)人業(yè)績，而是具備打造偉大組織的能力，我不提拔你提拔誰呢?”
因此，企業(yè)采取績效評估+能力考量的“雙維”標(biāo)準(zhǔn)對員工的評價(jià)更加全面，對評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用也更加客觀公正。
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