088 識(shí)別和篩選目標(biāo)（1） 《投資與并購》第一章 并購生命周期簡介 第二節(jié) 識(shí)別 篩選 目標(biāo) 掃一掃分享 立即制作 發(fā)布者：德勤企業(yè)咨詢（上海）有限公司深圳分公司 發(fā)布時(shí)間：2016-09-06 版權(quán)說明：該作品由用戶自己創(chuàng)作，作品中涉及到的內(nèi)容、圖片、音樂、字體版權(quán)由作品發(fā)布者承擔(dān)。 侵權(quán)舉報(bào) 《投資與并購》第一章 并購生命周期簡介 第二節(jié)H5，H5頁面制作工具歡迎來到德勤企業(yè)成長學(xué)院微課堂識(shí)別和篩選目標(biāo)（1）并購生命周期簡介德教授：1.在購并一個(gè)企業(yè)之前，必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進(jìn)行調(diào)查。如果對其收購后，其能夠很好的與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，從而通過對目標(biāo)企業(yè)的收購增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力，提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率，最終增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，這樣才可以考慮對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購。小勤：“識(shí)別和篩選目標(biāo)”的選擇原則是什么呢？選擇原則2.能力匹配原則選擇適合并購企業(yè)本身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力要求的目標(biāo)企業(yè)，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，不能盲目擴(kuò)張而造成本身消化不良，這是目標(biāo)企業(yè)選擇的約束條件。并購企業(yè)的并購能力包括現(xiàn)金能力、人力資源能力、物質(zhì)資源條件和可利用的政策資源等。選擇原則3、優(yōu)勢互補(bǔ)原則任何企業(yè)本身可能具有一定的優(yōu)勢，但在某些方面可能存在不足。并購企業(yè)在尋找并購目標(biāo)企業(yè)時(shí)，要考慮目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)是否有互補(bǔ)的優(yōu)勢，要考慮的因素有市場、管理技術(shù)、品牌、人才以及企業(yè)文化的兼容性。選擇原則4.成本收益原則并購企業(yè)需要綜合考慮并購的成本和收益問題，深入發(fā)掘目標(biāo)企業(yè)價(jià)值。目標(biāo)企業(yè)如有溢價(jià)也不能太高，把并購成本和風(fēng)險(xiǎn)限定在可控的范圍內(nèi)。并購是一種投資，需要認(rèn)真考慮投資的成本、收益和風(fēng)險(xiǎn)問題，重點(diǎn)考察機(jī)會(huì)成本。只有在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，收益大于成本才是可行的。不同并購戰(zhàn)略下目標(biāo)企業(yè)的選擇1、 橫向并購戰(zhàn)略下目標(biāo)企業(yè)選擇橫向并購是以擴(kuò)大某一市場或細(xì)分市場的份額為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)整合型并購，并購的雙方在并購前生產(chǎn)相同或相似的產(chǎn)品。橫向并購的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)主要有兩個(gè):第一是獲得規(guī)模效益，降低成本；第二是獲得互補(bǔ)市場份額，迅速擴(kuò)大占有率。目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論告訴我們，一方面可通過并購來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一方面，企業(yè)的規(guī)模要適當(dāng)，不能過大。選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，要考慮目標(biāo)企業(yè)對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，規(guī)模的增加要限制在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的范圍內(nèi)。目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模要限制在并購收益大于并購成本之上而限制在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的范圍之內(nèi)。主并方的核心能力橫向并購的主要目的是通過規(guī)模的擴(kuò)大來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其直接結(jié)果就是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。大規(guī)模的企業(yè)整合難度自然很大，必然要求主并方有足夠的整合能力。并購整合需要并購方對并購雙方的各項(xiàng)要素進(jìn)行重新配置，因而要求主并方具備強(qiáng)有力的管理能力。雙方的企業(yè)文化橫向并購后主并方對目標(biāo)企業(yè)一般實(shí)施的是緊密的組織管理模式，主并方與目標(biāo)企業(yè)接觸頻繁。如果雙方企業(yè)文化不相融，會(huì)對并購后的整合管理產(chǎn)生一系列不利影響。并購實(shí)踐中也不乏因企業(yè)文化不相容而導(dǎo)致并購失敗的案例。2、縱向并購戰(zhàn)略下目標(biāo)企業(yè)選擇縱向并購是以整合產(chǎn)業(yè)鏈為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化的目標(biāo)，可能采取產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購戰(zhàn)略。核心是通過產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展來提高公司控制成本、強(qiáng)化銷售、提供一站式服務(wù)的能力?？v向并購戰(zhàn)略下目標(biāo)企業(yè)選擇的主要考慮如下方面。并購材料成本比重大的供應(yīng)商當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中，某一項(xiàng)成本項(xiàng)目所占比重較大，供應(yīng)市場又不穩(wěn)定，價(jià)格有較強(qiáng)的上升趨勢時(shí)，企業(yè)可通過并購方式把相應(yīng)的供應(yīng)商納入門下。一方面保證足量及時(shí)供貨，保障生產(chǎn)的順利開展；另一方面，控制了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，可實(shí)施低成本競爭。并購主要銷售商在當(dāng)今買方市場條件下,銷售商通常具有強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力,他們一方面憑借大批量進(jìn)貨壓低價(jià)格,瓜分生產(chǎn)商的利潤;另一方面通過廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)決定產(chǎn)品可否及如何到達(dá)最終消費(fèi)者,從而決定企業(yè)產(chǎn)品的銷售量。對此,企業(yè)要么是對銷售商讓利，要么是建立自己的銷售渠道直接銷售產(chǎn)品。并購與自身經(jīng)營規(guī)模相匹配的上下游企業(yè)并購前，上游企業(yè)為企業(yè)提供材料的同時(shí)還是其他企業(yè)的供應(yīng)商，下游企業(yè)為企業(yè)銷售產(chǎn)品的同時(shí)也給其他企業(yè)銷售產(chǎn)品；并購后，上游企業(yè)或下游企業(yè)成為企業(yè)“內(nèi)部的成員”。投資與并購-生命周期管理德勤企業(yè)成長學(xué)院德勤企業(yè)咨詢（上海）有限公司組長：許堅(jiān)真 周錦昌成員：傅振煌 胡家威陸 易 邱偉彬宋姣琳 薛倩文感謝收看我們精心為您制作的微課堂如果您喜歡我們的課程請掃描上方二維碼關(guān)注德勤DGA學(xué)院并推薦給朋友
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