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088 識(shí)別和篩選目標(biāo)（1）

《投資與并購(gòu)》第一章并購(gòu)生命周期簡(jiǎn)介第二節(jié)

識(shí)別篩選目標(biāo)

發(fā)布者：德勤企業(yè)咨詢（上海）有限公司深圳分公司

發(fā)布時(shí)間：2016-09-06

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識(shí)別和篩選目標(biāo)（1）
并購(gòu)生命周期簡(jiǎn)介

德教授：1.在購(gòu)并一個(gè)企業(yè)之前，必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進(jìn)行調(diào)查。如果對(duì)其收購(gòu)后，其能夠很好的與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，從而通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力，提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率，最終增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣才可以考慮對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)。
小勤：“識(shí)別和篩選目標(biāo)”的選擇
原則是什么呢？

選擇原則
2.能力匹配原則

選擇適合并購(gòu)企業(yè)本身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力要求的目標(biāo)企業(yè)，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，不能盲目擴(kuò)張而造成本身消化不良，這是目標(biāo)企業(yè)選擇的約束條件。并購(gòu)企業(yè)的并購(gòu)能力包括現(xiàn)金能力、人力資源能力、物質(zhì)資源條件和可利用的政策資源等。

選擇原則
3、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則

任何企業(yè)本身可能具有一定的優(yōu)勢(shì)，但在某些方面可能存在不足。并購(gòu)企業(yè)在尋找并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)，要考慮目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)是否有互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)，要考慮的因素有市場(chǎng)、管理技術(shù)、品牌、人才以及企業(yè)文化的兼容性。

選擇原則
4.成本收益原則

并購(gòu)企業(yè)需要綜合考慮并購(gòu)的成本和收益問(wèn)題，深入發(fā)掘目標(biāo)企業(yè)價(jià)值。目標(biāo)企業(yè)如有溢價(jià)也不能太高，把并購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)限定在可控的范圍內(nèi)。并購(gòu)是一種投資，需要認(rèn)真考慮投資的成本、收益和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，重點(diǎn)考察機(jī)會(huì)成本。只有在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，收益大于成本才是可行的。

不同并購(gòu)戰(zhàn)略下目標(biāo)企業(yè)的選擇
1、橫向并購(gòu)戰(zhàn)略下目標(biāo)企業(yè)選擇

橫向并購(gòu)是以擴(kuò)大某一市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的份額為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)整合型并購(gòu)，并購(gòu)的雙方在并購(gòu)前生產(chǎn)相同或相似的產(chǎn)品。橫向并購(gòu)的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)主要有兩個(gè):第一是獲得規(guī)模效益，降低成本；第二是獲得互補(bǔ)市場(chǎng)份額，迅速擴(kuò)大占有率。

目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模

規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論告訴我們，一方面可通過(guò)并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一方面，企業(yè)的規(guī)模要適當(dāng)，不能過(guò)大。選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，要考慮目標(biāo)企業(yè)對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，規(guī)模的增加要限制在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的范圍內(nèi)。目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模要限制在并購(gòu)收益大于并購(gòu)成本之上而限制在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的范圍之內(nèi)。

主并方的核心能力

橫向并購(gòu)的主要目的是通過(guò)規(guī)模的擴(kuò)大來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其直接結(jié)果就是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。大規(guī)模的企業(yè)整合難度自然很大，必然要求主并方有足夠的整合能力。并購(gòu)整合需要并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)雙方的各項(xiàng)要素進(jìn)行重新配置，因而要求主并方具備強(qiáng)有力的管理能力。

雙方的企業(yè)文化

橫向并購(gòu)后主并方對(duì)目標(biāo)企業(yè)一般實(shí)施的是緊密的組織管理模式，主并方與目標(biāo)企業(yè)接觸頻繁。如果雙方企業(yè)文化不相融，會(huì)對(duì)并購(gòu)后的整合管理產(chǎn)生一系列不利影響。并購(gòu)實(shí)踐中也不乏因企業(yè)文化不相容而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的案例。

2、縱向并購(gòu)戰(zhàn)略下目標(biāo)企業(yè)選擇

縱向并購(gòu)是以整合產(chǎn)業(yè)鏈為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購(gòu)。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化的目標(biāo)，可能采取產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購(gòu)戰(zhàn)略。核心是通過(guò)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展來(lái)提高公司控制成本、強(qiáng)化銷售、提供一站式服務(wù)的能力?？v向并購(gòu)戰(zhàn)略下目標(biāo)企業(yè)選擇的主要考慮如下方面。

并購(gòu)材料成本比重大的供應(yīng)商

當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中，某一項(xiàng)成本項(xiàng)目所占比重較大，供應(yīng)市場(chǎng)又不穩(wěn)定，價(jià)格有較強(qiáng)的上升趨勢(shì)時(shí)，企業(yè)可通過(guò)并購(gòu)方式把相應(yīng)的供應(yīng)商納入門下。一方面保證足量及時(shí)供貨，保障生產(chǎn)的順利開展；另一方面，控制了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，可實(shí)施低成本競(jìng)爭(zhēng)。

并購(gòu)主要銷售商

在當(dāng)今買方市場(chǎng)條件下,銷售商通常具有強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力,他們一方面憑借大批量進(jìn)貨壓低價(jià)格,瓜分生產(chǎn)商的利潤(rùn);另一方面通過(guò)廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)決定產(chǎn)品可否及如何到達(dá)最終消費(fèi)者,從而決定企業(yè)產(chǎn)品的銷售量。對(duì)此,企業(yè)要么是對(duì)銷售商讓利，要么是建立自己的銷售渠道直接銷售產(chǎn)品。

并購(gòu)與自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模相匹配的上下游企業(yè)

并購(gòu)前，上游企業(yè)為企業(yè)提供材料的同時(shí)還是其他企業(yè)的供應(yīng)商，下游企業(yè)為企業(yè)銷售產(chǎn)品的同時(shí)也給其他企業(yè)銷售產(chǎn)品；并購(gòu)后，上游企業(yè)或下游企業(yè)成為企業(yè)“內(nèi)部的成員”。

投資與并購(gòu)-生命周期管理
德勤企業(yè)成長(zhǎng)學(xué)院
德勤企業(yè)咨詢（上海）有限公司
組長(zhǎng)：
許堅(jiān)真周錦昌

成員：
傅振煌胡家威
陸易邱偉彬
宋姣琳薛倩文

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