在我接觸過(guò)的企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)管理者都認(rèn)為，自己在選人這件事情上獨(dú)具慧眼。但是作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)“獵手”，我先要打擊一下各位的這種自信。
美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾經(jīng)就企業(yè)選人的準(zhǔn)確程度進(jìn)行過(guò)大范圍調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)美國(guó)企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到50%。即使是通用電氣的傳奇首席執(zhí)行官(CEO)杰克·韋爾奇，也在自傳《贏(yíng)》中披露自己用了30年的時(shí)間，才將人才的甄別率從50%提高到了80%。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度來(lái)看，處于先發(fā)位置的美國(guó)企業(yè)人崗匹配率尚且處在半對(duì)半錯(cuò)的狀態(tài)，中國(guó)企業(yè)想要做得更好其實(shí)很難。
那么，為什么企業(yè)選準(zhǔn)人才這么難呢?這里有一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題——選人陷阱。企業(yè)選人其實(shí)和個(gè)人選擇伴侶很像，之所以經(jīng)常出現(xiàn)遇人不淑的現(xiàn)象，主要原因就在于，當(dāng)人們?cè)跓釕贂r(shí)，情商會(huì)無(wú)限放大，智商則會(huì)無(wú)限降低。在這種情況下，我們會(huì)更加傾向于從情感而非理性的角度做出判斷。而企業(yè)管理者在選取人才時(shí)，同樣會(huì)出現(xiàn)“三見(jiàn)鐘情”的情況。應(yīng)聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過(guò)程中，會(huì)竭盡所能、想方設(shè)法地博得面試官的青睞?；谶@種心態(tài)，難免會(huì)有人為了被錄用而選擇夸大事實(shí)甚至造假，讓面試官感情用事，產(chǎn)生誤判。
當(dāng)然，一言不合就輕下結(jié)論的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。由于個(gè)別應(yīng)聘者的言談舉止或者面試官的經(jīng)驗(yàn)誤區(qū)，面試中以偏概全或者一葉障目的情況也很常見(jiàn)，最后的結(jié)果就是選錯(cuò)容易、選對(duì)很難。
那么，企業(yè)應(yīng)該如何跳出選人陷阱呢?
最重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀(guān)印象進(jìn)行選擇要精準(zhǔn)得多。
這把尺子通常有兩個(gè)維度，第一個(gè)維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個(gè)維度是個(gè)人的價(jià)值觀(guān)是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)一致。
如果在這兩個(gè)維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合，那么這個(gè)人就是企業(yè)所需要的人才。同樣的道理，如果兩個(gè)維度都不匹配，自然就是企業(yè)需要放棄的。但現(xiàn)實(shí)中，這兩種絕對(duì)的情況并不多見(jiàn)，大多數(shù)應(yīng)聘者都屬于能夠適配兩者其中之一的相對(duì)人才。譬如，有人符合企業(yè)崗位的能力素質(zhì)模型，但與企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)不一致；有人認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，但自身能力存在一定欠缺。面對(duì)這種情況，是能力優(yōu)先還是價(jià)值觀(guān)優(yōu)先呢?在這里，可以明確地告訴大家，從長(zhǎng)期來(lái)看價(jià)值觀(guān)的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)能力素質(zhì)。
就短期而言，價(jià)值觀(guān)存在問(wèn)題并不會(huì)對(duì)新人施展才能產(chǎn)生不良的影響，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，隨著工作的逐漸深入，價(jià)值觀(guān)的差異會(huì)讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對(duì)于企業(yè)而言，這無(wú)異于一顆不定時(shí)炸彈，一旦爆發(fā)就會(huì)產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響越大。因?yàn)槟芰?qiáng)的員工，大多會(huì)在工作中積累很多資源和影響力，這些資源包括同事、客戶(hù)、合作伙伴等。無(wú)論這些與企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)相左的人是否離開(kāi)公司，都會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的傷害。
很多行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，同樣也會(huì)出現(xiàn)很多因價(jià)值觀(guān)不合而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響的情況。最后，這種矛盾總是以某個(gè)“能人”的黯然甚至憤然離職而告終。
TCL的李東生和萬(wàn)明堅(jiān)就是因?yàn)閮r(jià)值觀(guān)存在巨大差異，最終沒(méi)能延續(xù)合作。聯(lián)想的柳傳志和倪光南也是如此，雖然共同創(chuàng)業(yè)取得了階段性成功，但因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展理念上的巨大差異，最終也分道揚(yáng)鑣。能力超強(qiáng)的人才，由于有價(jià)值觀(guān)的鴻溝，最終也只能“分手”。華為公司內(nèi)部也曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)任正非與李一男之間的價(jià)值觀(guān)沖突，即使任正非一再挽留，李一男最終還是離開(kāi)了華為，并引發(fā)了長(zhǎng)達(dá)6年的“父子”大戰(zhàn)。
從這些曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的事件當(dāng)中我們不難看出，與其在價(jià)值觀(guān)不符的人身上耗費(fèi)時(shí)間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長(zhǎng)一空間，又對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)持認(rèn)同態(tài)度的人。這些人在成才之后往往會(huì)成為企就是一業(yè)的中堅(jiān)力量，長(zhǎng)期陪伴企業(yè)成長(zhǎng)。在這方面?zhèn)€很好的范例。華為99%以上的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，也都是通過(guò)十多年的磨煉成長(zhǎng)起來(lái)的。
當(dāng)然，這并不是說(shuō)企業(yè)在選擇人才的時(shí)候，能力素質(zhì)就是不重要的因素。即使價(jià)值觀(guān)一致，這個(gè)人也得有一定的能力基礎(chǔ)，否則就無(wú)法完成工作目標(biāo)。
曾經(jīng)有一家線(xiàn)上消費(fèi)品零售企業(yè)準(zhǔn)備開(kāi)展線(xiàn)下業(yè)務(wù)，他們通過(guò)獵頭公司到了一位線(xiàn)下零售店面的操盤(pán)手。此人背景強(qiáng)大，過(guò)往業(yè)績(jī)突出，但實(shí)際拓展店面工作效果很差。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，問(wèn)過(guò)題出在此人的能力與崗位需求嚴(yán)重不匹配。甄選時(shí)企業(yè)看重的是他突出的運(yùn)營(yíng)能力，但拓店能力卻一塌糊涂，而這恰恰是這個(gè)崗位最需要的關(guān)鍵能力。
經(jīng)過(guò)調(diào)整，這家企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變了招聘方向，找到了與該崗位需求最匹配的人選，并輔以具備運(yùn)營(yíng)管理能力的人才來(lái)搭檔，企業(yè)的線(xiàn)下業(yè)務(wù)迅速發(fā)展起來(lái)。
1997年，任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：當(dāng)你用一個(gè)人的時(shí)候，先別管這個(gè)人強(qiáng)還是不強(qiáng)，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說(shuō)他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對(duì)中國(guó)企業(yè)的觀(guān)察，大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有充分考慮這個(gè)問(wèn)題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾卻有“英雄無(wú)用武之地”之感。
歸納而言，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，選人首要考慮的應(yīng)該是價(jià)值觀(guān)因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語(yǔ)所言：把合適的人放在合適的崗位。
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