與其詩和遠(yuǎn)方，不如制作好看的海報(bào)！

與其詩和遠(yuǎn)方，不如制作好看的海報(bào)！

海報(bào)是一種很常見的宣傳方式，想起來前段時(shí)間哪吒電影的刷屏事件，作為國漫里程碑式的電影，票房每過一億，餃子導(dǎo)演就會(huì)在微博上曬出手繪的哪吒海報(bào)，不僅是一種慶祝方式，對(duì)于后續(xù)票房的潛力也起到了顯著的作用，更是一次教科書般的宣傳案例?？梢哉f，海報(bào)作為一種常見的宣傳方式，雖然很普通，但是效果沒的說。

海報(bào)設(shè)計(jì)也是一門專門的學(xué)問，選擇人人秀H5營銷平臺(tái)，這里有讓大家都能夠做出漂亮海報(bào)的秘籍，照片海報(bào)H5營銷插件在等你！可以直接套用模板，幾分鐘就可以搞定，就算是手殘黨也可以做出精美的照片海報(bào)。

人人秀H5頁面制作工具——照片海報(bào)H5

一、人人秀H5：照片海報(bào)H5-功能介紹

照片海報(bào)，顧名思義是使用自己的照片（圖片）制作海報(bào)。海報(bào)是一種視覺傳達(dá)的表現(xiàn)形式，制作海報(bào)時(shí)，版面的設(shè)計(jì)是最為重要的。在制作海報(bào)時(shí)，通過圖片、文字和色彩的合理結(jié)合，可以向人們展示更加豐富的宣傳信息。

二、人人秀H5：照片海報(bào)H5-服務(wù)優(yōu)勢(shì)

移動(dòng)端更換照片

制作好海報(bào)的封面并發(fā)布后，可以在左下角更換海報(bào)中的圖片。更換圖片時(shí)，不僅可以自行上傳照片，還可以更改照片的大小、位置、顯示的角度。每一張海報(bào)都會(huì)是個(gè)性化的海報(bào)。

海報(bào)也可以增加動(dòng)態(tài)效果

人人秀海報(bào)之所以不同于其他的海報(bào)，就在于人人秀的海報(bào)是“會(huì)動(dòng)的海報(bào)”。人人秀內(nèi)的所有動(dòng)畫效果、圖片效果，都可以疊加于海報(bào)之上，即使更換圖片也不會(huì)有所影響。

三、人人秀H5：照片海報(bào)H5-制作流程

1、打開人人秀編輯器，選擇互動(dòng)-活動(dòng)-海報(bào)，在h5頁面內(nèi)添加海報(bào)。

2、調(diào)整海報(bào)圖片，制作生成海報(bào)，并發(fā)布作品。

默認(rèn)圖片：打開h5鏈接后顯示的圖片，請(qǐng)?jiān)诖松蟼饕粋€(gè)完整的海報(bào)設(shè)計(jì)圖。

封面：海報(bào)中不可替換的部分，用戶更換海報(bào)照片后，封面和照片會(huì)重新組合成一個(gè)新的海報(bào)。

按鈕：制作海報(bào)的按鈕會(huì)在發(fā)布后顯示在屏幕左下角，點(diǎn)擊制作可以上傳新的照片。照片和封面會(huì)重新組合成一個(gè)新的海報(bào)。

小彩蛋：關(guān)于新零售的的思考

01“新零售”有一個(gè)深坑

有人發(fā)問，“新零售”最大的坑是什么？我說，是沒有常識(shí)。

盒馬鮮生一直被視作“新零售的網(wǎng)紅公司”，這個(gè)新零售的最主要特征集中在兩點(diǎn)：

一是盒馬重新定義了“新鮮”，以前家里買肉、蔬菜，要買一周或者三天，現(xiàn)在通過盒馬，可以只買當(dāng)天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。

二是用戶頻繁購買，沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)，只要數(shù)據(jù)足夠多，賣家可以比用戶自己更了解用戶。

阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生之前，定了四條剛性標(biāo)準(zhǔn)：第一，線上交易要大于線下；第二，線上每天的單店訂單量要超過5000單；第三，App不需要其他流量支持，能夠獨(dú)立生存；第四，在冷鏈物流成本可控的背景下，實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨上門。

這非?？简?yàn)運(yùn)營能力，成本管控的難度特別高，至今，盒馬鮮生很多的店是虧錢的。

更重要是，盒馬鮮生只能做周圍3公里內(nèi)的生意，范圍大了，效率（承諾）難保證。

可是，3公里范圍內(nèi)的用戶流量是有極限的。就算這個(gè)區(qū)域的收入特別高、人口密度特別高，但用戶流量、實(shí)際需求就這么大，賣東西的毛利率提升一定面臨一個(gè)天花板。

歸根到底，這是賺效率、賺運(yùn)營的錢。

你的綜合成本有一個(gè)警戒線，你要繃得很緊，稍不留神就可能出現(xiàn)虧損。

哪怕你在數(shù)據(jù)算法上、在支付技術(shù)上、在物流配送上、在建倉策略上、在創(chuàng)造場景上，下足了功夫?？墒?，物理的極限（用戶流量）還是在那里，始終在那里。

如果有競爭者（比如美團(tuán)買菜）進(jìn)入，區(qū)區(qū)3公里范圍內(nèi)的狹窄戰(zhàn)場，局面就演變成了一場“茶壺中的戰(zhàn)爭”，價(jià)格壓到骨頭，最后是消費(fèi)者都賺到了，賣家只能沉淀一點(diǎn)流量而已。

這種新零售模式，是在“（下有）緊繃的成本警戒線”與“（上有）確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。

相比之下，小米公司所推動(dòng)的新零售和效率革命，是有“交叉互補(bǔ)的產(chǎn)品矩陣”作為支撐，小米手機(jī)可以利潤很低（凈利潤率不超過5%），但高毛利率的周邊產(chǎn)品（諸如耳機(jī)、手環(huán)、充電寶等）可以進(jìn)行補(bǔ)償。如果沒有這一前提，小米那種新零售模式怕是也難以持續(xù)。

蘋果的線下體驗(yàn)店，無論如何算不上新零售，這還是一家傳統(tǒng)品牌公司，賣東西主要依賴于非常優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，然后用線下店去打造更好的體驗(yàn)。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業(yè)區(qū)，靠人流量獲客。

可是，蘋果體驗(yàn)店不用靠擰毛巾式的運(yùn)營賺錢，因?yàn)椴粩嗌?jí)技術(shù)體驗(yàn)、迭代產(chǎn)品、完善產(chǎn)品組合，蘋果公司的毛利率提升是沒有天花板的——除了硬件（精致的產(chǎn)品矩陣）賺錢，軟件（數(shù)字產(chǎn)品和知識(shí)產(chǎn)權(quán)）賺錢，流量本身也是利潤來源（Google每年要給蘋果公司100億美元上下的流量付費(fèi)）。

如此看來，你能說國內(nèi)那些新零售公司就比蘋果公司的傳統(tǒng)零售更好嗎？

“新零售”有一個(gè)深坑，很多人像關(guān)在一個(gè)黑箱中想問題，但商業(yè)的維度并不是只有速度和效率。

很多大家都看好的網(wǎng)紅品牌、商業(yè)模式，或許已經(jīng)逼近一個(gè)難熬的極限。

02零售本質(zhì)：搶現(xiàn)金流量，賺金融的錢

如同前幾年的共享經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)金融，新零售也使很多人再次重復(fù)了“風(fēng)口之下，盡做蠢事”。想到的都是錯(cuò)的，看到的都是表面現(xiàn)象。

比如，新零售能解決品牌公司的成本結(jié)構(gòu)問題嗎？

品牌公司的最大成本不是廣告預(yù)算太高，因?yàn)橛煤昧送耆梢再嵒貋恚徊皇菃T工薪酬太貴，他們是幫你打天下的；不是研發(fā)、物流甚至渠道，這些成本是可以被攤薄的。

品牌公司的最大成本，永遠(yuǎn)是一條褲子要攤?cè)龡l褲子的成本，另外兩條是庫存。

因?yàn)橘u不動(dòng)，庫存和賬期拖死人。

比如新零售也創(chuàng)造了一些“偽需求”，最典型的是“無人超市”。

超市有沒有人，這重要嗎？顧客最在意的，是東西好不好，價(jià)格是不是最便宜，以及結(jié)賬要排隊(duì)多長時(shí)間。

現(xiàn)在，很多人想讓無人機(jī)送貨進(jìn)來，但這已不是商業(yè)問題了，而是政府能否允許，航空是有管制的。

很多的創(chuàng)業(yè)失敗、投資失敗，都是對(duì)常識(shí)問題視而不見。

零售的真正本質(zhì)是什么？是現(xiàn)金流。

當(dāng)今世界流量最大的實(shí)體零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，開業(yè)第一天就因?yàn)槿顺睕坝?，被迫在下?span style="font-size: 16px; font-family: Calibri;">1點(diǎn)就暫停營業(yè)。當(dāng)天購物的人實(shí)在太多了，進(jìn)停車場需要排隊(duì)3個(gè)小時(shí)，結(jié)賬需要等待1-2個(gè)小時(shí)。

數(shù)據(jù)上看，Costco的門店數(shù)量，只有競爭對(duì)手沃爾瑪?shù)?span style="font-size: 16px; font-family: Calibri;">6%，但是實(shí)現(xiàn)了沃爾瑪20%以上的銷售額，足見Costco的店面流量多么驚人。

可是，近幾年Costco每年的會(huì)員費(fèi)收入是20多億美元，凈利潤也是20多億美元。表面上看，Costco的零售收入實(shí)際上沒賺錢。可是，你知道這些零售商真正的利潤來源在哪里嗎？

超市賣東西都是當(dāng)場收現(xiàn)金，給供貨商結(jié)賬則要拖到幾個(gè)月后，那么，這一大筆貨款就會(huì)“無償?shù)亍背恋碓诔械馁~上，沉淀一段時(shí)間，這筆“沉淀資金”就相當(dāng)于供貨商在超市的一筆“無息存款”。

哪怕超市用這一大筆“沉淀資金”做最笨的投資，放在非常安全和靈活的貨幣基金里，也能產(chǎn)生不小的投資收益。

零售商主要賺的，已經(jīng)不是賣東西的差價(jià)，而是賺金融的錢。

沃爾瑪是世界上最大的傳統(tǒng)零售商，現(xiàn)在有將近一半的凈利潤來自金融業(yè)務(wù)。中國本土的電商巨頭京東商城，也在朝這個(gè)方向去做，預(yù)計(jì)不久超過50%的凈利潤將源于金融業(yè)務(wù)。

電商公司做金融，某種程度上專業(yè)性是不夠的，但這種不足可以用技術(shù)和其他方式來彌補(bǔ)。

比如京東商城會(huì)給大量中小供應(yīng)商提供期限靈活的線上小額貸款，銀行發(fā)放貸款一般需要有抵押擔(dān)保、有嚴(yán)密風(fēng)控，京東商城不需要多么高深的數(shù)學(xué)模型、風(fēng)控體系，但它有物流倉儲(chǔ)，有大量中小企業(yè)的貨物在系統(tǒng)里，而且它知道貨物的價(jià)值——貨物即信用抵押，高效的IT系統(tǒng)對(duì)其實(shí)施精準(zhǔn)的跟蹤定位。

這可能給很多人潑冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集團(tuán)，如果拿掉支付寶（以及螞蟻金服）以后，還剩下什么？

零售商向來將資金鏈、現(xiàn)金流視作生命線，這就又繞回那個(gè)老問題——現(xiàn)金流量。前面提到的盒馬鮮生、美團(tuán)買菜，哪怕不賺錢，也要吸收流量、?，F(xiàn)金流。

現(xiàn)在成為流量中樞的，是紅人大V和KOL（意見領(lǐng)袖）。當(dāng)然，KOL與KOL價(jià)值是不一樣的。曾經(jīng)最紅的咪蒙、六神磊磊，只能用來打廣告；而雪梨、薇婭就不一樣了，2018年“雙11”，一個(gè)薇婭直播2個(gè)小時(shí)，就賣了2.67億元的貨，這簡直是現(xiàn)金奶牛，大量沉淀資金可以衍生可觀的金融回報(bào)。如果你從金融操作（而不僅是廣告營銷）的角度，看待這些帶貨紅人們的價(jià)值，情景會(huì)很不一樣。

外界一談到“新零售”，就是極致體驗(yàn)、效率革命。可是真正基于商業(yè)邏輯，洞察了零售商的基因組件，立足現(xiàn)金流量、賺金融的錢，仍是零售公司的基本生存原則。

制作一個(gè)漂亮的照片海報(bào)，其實(shí)并不是特別難。比如說用人人秀照片海報(bào)H5插件，就可以很輕松就完成所有的制作過程，就算是小白也可以上手，三分鐘制作，傻瓜式定位，不容錯(cuò)過！

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