045 注意關(guān)鍵的成功因素 《成長(zhǎng)企業(yè)的管理》第六章第二節(jié) 注意 關(guān)鍵 因素 掃一掃分享 立即制作 發(fā)布者：德勤企業(yè)咨詢(xún)（上海）有限公司深圳分公司 發(fā)布時(shí)間：2016-09-06 版權(quán)說(shuō)明：該作品由用戶(hù)自己創(chuàng)作，作品中涉及到的內(nèi)容、圖片、音樂(lè)、字體版權(quán)由作品發(fā)布者承擔(dān)。 侵權(quán)舉報(bào) 《成長(zhǎng)企業(yè)的管理》第六章第二節(jié)H5，H5頁(yè)面制作工具歡迎來(lái)到德勤企業(yè)成長(zhǎng)學(xué)院微課堂第二節(jié)&第三節(jié)設(shè)計(jì)正確的組織結(jié)構(gòu)選定組織框架后，接下來(lái)企業(yè)要擬定細(xì)節(jié)內(nèi)容，包括整理記錄各職位的職位描述、確定直線(xiàn)關(guān)系，以及變更事宜的溝通渠道與方式。為了保證責(zé)任明晰，管理層需要保持中立。變更事宜應(yīng)充分告知所有被影響的人員，這樣，企業(yè)可避免失敗的組織結(jié)構(gòu)重組。第二節(jié) 注意關(guān)鍵的成功因素德教授：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)，責(zé)任是關(guān)鍵因素之一。責(zé)任清晰，員工目標(biāo)明確，管理人員也可據(jù)此監(jiān)督激勵(lì)員工的績(jī)效。責(zé)任不清晰可能出自?xún)煞矫嬖颍贺?zé)任重疊和缺乏量化指標(biāo)。小勤：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為什么是有效運(yùn)轉(zhuǎn)，責(zé)任是關(guān)鍵因素之一？一、責(zé)任必須明確責(zé)任重疊的問(wèn)題在新產(chǎn)品未能達(dá)到預(yù)期營(yíng)收目標(biāo)時(shí)表現(xiàn)最為突出。問(wèn)題出在哪里，哪個(gè)部門(mén)需要負(fù)責(zé)？是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的研發(fā)部門(mén)，還是負(fù)責(zé)市場(chǎng)及產(chǎn)品定價(jià)的市場(chǎng)部門(mén)，亦或是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。每個(gè)部門(mén)都要進(jìn)行明確的責(zé)任認(rèn)定。產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品推出時(shí)機(jī)、開(kāi)發(fā)成本，以及量化的質(zhì)量與客戶(hù)滿(mǎn)意度等因素進(jìn)行考核；市場(chǎng)部門(mén)應(yīng)以產(chǎn)品知名度與行銷(xiāo)費(fèi)用的使用效率進(jìn)行考核；銷(xiāo)售部門(mén)則應(yīng)以銷(xiāo)售量以及客戶(hù)關(guān)系的質(zhì)量進(jìn)行考核。更為先進(jìn)的企業(yè)可以嘗試建立一個(gè)跨部門(mén)的工作團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。如果缺乏量化指標(biāo)，責(zé)任不清就無(wú)法避免。就制度而言，企業(yè)內(nèi)部都各司其職，然而考核卻難以進(jìn)行。如研發(fā)部門(mén)主要職責(zé)是開(kāi)發(fā)知識(shí)資本，用于成功推出新產(chǎn)品。在許多產(chǎn)業(yè)中，研發(fā)部門(mén)的工作效益需要經(jīng)過(guò)數(shù)年時(shí)間才能顯現(xiàn)。為了解決責(zé)任不清的問(wèn)題，管理者應(yīng)該盡量量化這些部門(mén)的工作。再比如，人力資源部門(mén)，可以用員工周轉(zhuǎn)率、員工滿(mǎn)意度、招聘費(fèi)用和培訓(xùn)效果等指標(biāo)進(jìn)行考核。另外，一個(gè)行之有效的考核方法就是讓其他部門(mén)對(duì)這個(gè)部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，如果其他部門(mén)是人力資源部的客戶(hù)，那么他們的看法就可以作為考核指標(biāo)的一部分。德教授： 管理層次是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的提升需要各業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)協(xié)作。但是增加管理層次會(huì)帶來(lái)高昂的管理費(fèi)用，造成決策上的瓶頸，導(dǎo)致企業(yè)效率降低。小勤： 管理層次為什么是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？二、減少不必要的層級(jí)“我們認(rèn)為，為了承擔(dān)一個(gè)額外管理層次的必要支出和所造成的障礙，至少需要讓其他部門(mén)提高10%的績(jī)效。我們可以比較容易地決定管理層次的取舍問(wèn)題。如果一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之上有三個(gè)層級(jí)，那么支持這些層級(jí)至少需要增加30%的總附加價(jià)值?！?/span>? 這個(gè)層級(jí)有助于縮小管理幅度。這也是組織結(jié)構(gòu)初期的典型架構(gòu)。一名高級(jí)管理人員無(wú)法管理所有的員工和部門(mén)的日常工作。設(shè)立層級(jí)在一定程度上有助于縮小高級(jí)管理人員的管理幅度。? 這個(gè)層級(jí)有助于協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)。每個(gè)部門(mén)都有具體的職責(zé)與權(quán)力。在某些企業(yè)中，需要設(shè)置一個(gè)協(xié)調(diào)部門(mén)，以協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)達(dá)成共同的目的。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該考慮每個(gè)管理層次是否能夠增加價(jià)值。管理層次要符合以下要求之一才有必要設(shè)立：? 這個(gè)層級(jí)有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。以設(shè)立采購(gòu)部門(mén)為例，如果他能夠?yàn)楸?/p>多業(yè)務(wù)部門(mén)節(jié)約采購(gòu)成本，就有設(shè)立的必要。“員工達(dá)到50人時(shí)，我們的管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始需要轉(zhuǎn)變職能。我們從公司內(nèi)部以及外部聘請(qǐng)人才，順利地解決了這個(gè)問(wèn)題。目前，我們擁有110名員工，可能又到了該‘破繭而出’的時(shí)候了”如果企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的管理層次沒(méi)有包含在以上內(nèi)容之中，并且無(wú)法增加價(jià)值，那么企業(yè)就需要重新審核設(shè)立這些層級(jí)的目的及理由。企業(yè)重組涉及重新認(rèn)定職責(zé)與權(quán)力范圍。企業(yè)要與利益相關(guān)者（stakeholder）進(jìn)行溝通，讓他們積極參與到企業(yè)的重組工作中，爭(zhēng)取他們的支持。這樣做將提高企業(yè)內(nèi)部重組的成效，同時(shí)也能保證利益相關(guān)者不為重組設(shè)置障礙。三、爭(zhēng)取利益相關(guān)者的支持第三節(jié) 實(shí)施重組一、重組的迫切性多數(shù)重組計(jì)劃遭遇失敗的主要原因在于，員工與經(jīng)理人員不了解重組的必要性。企業(yè)必須清楚地強(qiáng)調(diào)重組的迫切性及原因。同員工強(qiáng)調(diào)企業(yè)存在的問(wèn)題，常常會(huì)激發(fā)出員工的緊迫感。不樂(lè)觀的市場(chǎng)份額、未經(jīng)調(diào)查向外擴(kuò)張、現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)無(wú)法適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境，以及新增的競(jìng)爭(zhēng)壓力等，都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一定程度的反彈。說(shuō)明新的組織結(jié)構(gòu)如何有助于解決這些問(wèn)題，可以幫助員工適應(yīng)并接受重組方案。“在少數(shù)極成功的案例中，一家企業(yè)通過(guò)制造危機(jī)成功地完成了重組。這位CEO故意制造了公司有史以來(lái)最大的一筆會(huì)計(jì)損失，導(dǎo)致華爾街對(duì)公司施加了巨大的壓力。于是，一位部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了一次客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，當(dāng)然，他們完全了解調(diào)查的結(jié)果將會(huì)非常糟糕。表面上看來(lái)，這種做法風(fēng)險(xiǎn)巨大。但是不冒風(fēng)險(xiǎn)也就不會(huì)取得較好的效果—如果急迫感沒(méi)有得到足夠認(rèn)同，轉(zhuǎn)型過(guò)程就不可能順利完成，那么企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展就會(huì)遭到嚴(yán)重的威脅?！?/span>所有調(diào)整工作需要進(jìn)行深入溝通。而重組工作更需要付出成倍的努力，因?yàn)橹?/span>組所牽涉的影響面、相關(guān)政策與組織的規(guī)模更為龐大。針對(duì)重組進(jìn)行溝通是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。高級(jí)主管必須率先接受調(diào)整，并且需要完全相信調(diào)整有利于企業(yè)發(fā)展。經(jīng)理人員也必須對(duì)改組抱有堅(jiān)定的信心，而且應(yīng)該使用各種溝通渠道向下屬單位說(shuō)明這些調(diào)整方案，以及背后的原因。二、就調(diào)整進(jìn)行溝通“我們也清楚地介紹了重組的成果。這項(xiàng)工作在我們的重組過(guò)程中為凝聚共識(shí)與推動(dòng)重組起到了關(guān)鍵性作用”三、展現(xiàn)重組成果闡明重組工作的積極成效有助于提高整個(gè)集體對(duì)于重組的信心。減少疑慮，也減少了重組工作的阻力?？傊?，重組是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，重組成效也只能等到一定時(shí)期之后才能展現(xiàn)出來(lái)。若要展現(xiàn)早期的重組成果，企業(yè)必須擺出具有說(shuō)服力的證據(jù)，當(dāng)然，這些成果可大可小。成長(zhǎng)企業(yè)的管理德勤企業(yè)成長(zhǎng)學(xué)院德勤企業(yè)咨詢(xún)（上海）有限公司胡家威 殷亞莉歐振興 張寶云王拓軒 張廣達(dá)許堅(jiān)真 周錦昌周梓滔感謝收看我們精心為您制作的微課堂如果您喜歡我們的課程請(qǐng)掃描上方二維碼關(guān)注德勤DGA學(xué)院并推薦給朋友
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